대상과 전략이 달라졌다! 21세기 직장 멘토링의 변화, 패러다임 전환이 필요한 시대

직장 멘토링의 변화, 패러다임의 전환 필요한 시기

최근 한 CEO와의 대화에서 큰 영감을 받았다. 우리는 21세기로 전환하는 사람과 조직에 대해 이야기 했다. 한국에서의 직장 멘토링의 변화 가 필요한 시점이라는 것도 공유했다. 여전히 우리의 사고는 20세기 패턴을 그리워한다는 것을 알았다. 2005년 이래 신입사원 조직적응과 직무역량강화로 시작된 멘토링 프로그램 도입을 시작으로 멘토의 리더십 개발 프로그램으로 오기까지 10년이라는 시간이 지났다. 그러나 멘토링과 코칭은 여전히 개념과 방법론에서 더 나아가지 못하고 제자리 걸음을 하고 있었다.

우리는 알 수 없는 미래로 뛰어듦으로써 멘토링과 코칭을 위한 직업의 세계화와 새로운 역할, 하루가 다르게 급변하는 기술에 관해서도 이야기 했다. 이러한 대화에서 성찰한 것은 21세기 직장 멘토링의 변화, 멘토링의 패러다임 전환에 대한 생각을 가다듬게 해 주었다.

우리 기업과 교육관련 담당자들이 멘토링, 코칭이라는 단어에 피로감을 느끼는 듯하다. 부하직원을 육성하는 인적개발의 한 부분으로 자리잡기 보다는 조직차원에서 주도하는 제도, 업무외적인 역할을 하나 더 얹어 준다는 이야기도 들린다. 멘토링과 코칭이 새로운 패러다임으로 전환하여 전략적 차원의 접근에서 전술적인 근접거리에서 실제로 현장과 연계된 접근 방법으로 변화를 주어야 할 시점이다.

지금 이 시점에서 우리는 멘토링을 어떻게 활용할 지 직장 멘토링 변화 차원에서 큰 전환점을 맞았다. 그 이유는 다음과 같다.

직장 학습의 70:20:10 모델(직장에서 이루어지는 개인의 학습이 직원의 경험 70%, 노출 20%, 교육 10% 로 이루어 진다는 학습모델)은 직원 개발의 책임이 부서나 팀 수준의 리더에게 있다는 걸 보여준다. 그래서 조직에서 모든 리더는 팀 차원에서 직원들을 멘토할 필요가 있다.
직원 개발 차원에서 조직의 다양한 노력에도 불구하고 만성적으로 낮은 직원 몰입도 수준이 계속 되고 있다. 멘토링은 부서나 팀 내에서 직원의 몰입도를 향상 시킬 수 있다.
조직은 인재를 채용하고 온보딩(적응 프로그램)하는 데 인적, 물적 자원을 투자하고 있다. 그러나 여전히 기존 직원들 사이에서도 크게 미개발된 잠재력을 가진 직원들이 있다. 특정한 집단에 집중되어 있는 프로그램을 리더인 멘토가 내부에서 인재를 알아보고 개발하는 것을 도울 수 있다.

[그림1. 21세기 직장 멘토링의 변화 (패러다임 전환)]

전략상의 –> 작전상의 패러다임의 전환

지난 10년 동안 나는 멘토링에 대해 더 전략적으로 생각하도록 사람들을 격려했다. 멘토링이 개인 목표나 욕구 만큼이나 높은 수준의 조직 목표 및 욕구에 연결시키도록 격려했다. 이것은 여전히 중요하다. 하지만 멘토링은 전략적 방향만을 강조하는 차원에서 벗어나 이제는 개개인의 멘토링 관계 차원의 작전이 필요하다.

뜻을 명확하게 하기 위해 전략과 작전을 구분하여 설명하면, 전략은 조직 미션을 완수하고, 조직 목표를 달성하는 조직활성화 계획이고 지도 방침이다. 전략은 우선순위를 정하게 하고 자원을 어떻게 할당할 것인가를 결정한다. 그것이 멘토링을 전략처럼 계속 생각해야하는 이유이다. 또한 그러한 생각이 경영진으로부터 지원을 얻고 결과를 입증할 수 있어야 하는 이유이기도 하다.

반면에 작전은 핵심적인 비즈니스 활동이다. 즉, 생산, 영업, 서비스, 배송 등의 현장에서 일어나는 활동이다. 직원들이 매일매일 하는 일상 업무이다. 바로 이런 점에서 멘토링이 일상에서 일어나는 업무와 근접하게 접근해야 하는 이유이다.

프로그램 –> 통합적 차원의 직장 멘토링의 변화

현재 멘토링은 비공식적으로 또는 공식적인 프로그램의 일환으로 발생하고 있다. 이러한 멘토링 유형은 앞으로도 지속될 것이다. 그러나 학습과 개발을 HR(D) 부서가 주도하고 집중화시키는 것은 사회구조 및 정보기술의 급변화로 한계에 도달할 것이고 그 영향력은 점점 더 적어질 것이다. 출세지향적인 직원들은 직장에서 멘토를 잘 활용한다. 멘토링이 포함된 자신의 개인학습 네트워크(Personal Learning Network)에 투자한다. 또한 노련하고 유능한 직원은 자신을 도와줄 멘토링 그룹, 상호 멘토링, 동료 멘토링 뿐만 아니라 더 많은 경험을 가진 고위급 손윗사람을 멘토로 찾는다.

현명한 리더와 매니저는 이러한 새로운 형태의 학습방법, 혁신적인 접근 방법을 조직 내에 부서 및 팀의 자원으로 통합시키고 부하직원들을 지원할 것이다. 또한 당연히 이러한 부하직원들의 멘토가 되고 멘토링 하는 시간을 만들 것이다.

직원 개발 –> 직원 몰입 향상 차원의 직장 멘토링의 변화

멘토링은 항상 사람들을 육성하고 개발하는 방법에 대한 것이었고, 그것은 앞으로도 변하지 않을 것이다. 그러나 직장 멘토링의 변화는 가속화 할 것이다. 이것은 조직의 어느 특정 부서가 책임지거나 관심을 갖는 것이 아니라 팀리더, 매니저가 각각의 직원에게 직접 손수 관심을 가져야만 한다는 것이다.

갤럽 조사에서 직원의 몰입이 많은 수익 지표에 연결되어 있음을 보여준다. 또한 갤럽 연구는 개인과 조직의 활동의 결과로 부하직원을 배려하는 감독자와 직원 사이에 생상성 향상에 대한 유의미한 관계가 있음을 발견했다. 그래서 우리는 직원의 몰입을 높이는 차원에서 멘토링이 더 적극적인 활용이 필요하다. 리더와 매니저가 고유 직무 활동인 비즈니스 활동을 하면서 부하직원을 위한 멘토링 스타일을 적용하도록 도움을 주어야 한다.

특정 대상 –> 조직 전체 차원의 직장 멘토링의 변화

일반적으로 직장 멘토링 프로그램은 신입 사원, 신임 리더, 핵심인재 등과 같은 특정 집단을 대상으로 운영되고 있다. 당연히 새로운 역할을 맡게 되는 이러한 사람들은 특별한 주의가 필요하고 자원을 추가적으로 받을만하다. 그러나 21세기 직장 멘토링 차원에서 오늘날의 대세를 따를 필요가 있다.

모든 직원은 직장에서 일하면서 자신의 능력을 사용하는 것보다 훨씬 더 많은 재능이 있다. 여기에서 멘토링이 특정한 집단만을 대상으로 하지 않고 전직원을 대상으로 확대될 필요가 있다. 멘토링에 대한 전체적인 접근 방법이란 직장의 모든 부문의 사람들을 포함시키고, 모든 사람들이 가치 있고, 조직 문화의 일부분으로 육성되고 개발하는 것을 의미한다. 그래서 부서/팀의 리더와 매니저가 멘토, 멘티 상사의 입장이 아니라 직접 직원들을 멘토해야 하는 이유이다.

능력 –> 잠재력을 보는 직장 멘토링의 변화

기업 인사담당자는 직원을 뽑을 때, 자격과 경험이 있는 사람, 또는 직무를 수행하기에 교육하기 쉬운 사람들을 채용한다. 다른 말로하면, 사람들은 조직에 공석인 직무에 따라 자신의 능력을 입증하고 그 자리에 채용된다. 그러나 오늘날 일과 직무의 본질이 변하고 있다. 우리는 일자리의 40퍼센트가 향후 10년 안에 사라지고 있는 사회에 살고 있다. 지금 최선의 다하고 있는 나의 일이 다른 유형의 일로 대체될 것임을 알고 있다.

우리가 바라는 역할 및 기대는 진화하고, 개인과 조직의 성공은 민첩성에 달려 있다. 그래서 미래는 개인의 잠재력을 보고 찾으려고 시도한다는 의미이다. 우리가 보유한 능력은 현재에 적용되고 잠재력은 미래에 성과를 내는 자원으로 필요하다. 우리는 숨겨진 재능과 잠재력을 발견하여 더 나아지게 해야만 한다.

21세기 직장 멘토링의 변화