21세기 직장 멘토링의 변화 에서 두드러지는 것이 직원들의 학습과 직원 개발 이 특정 멘토의 역할뿐이 아니라 통합적 차원에서 팀 리더, 매니저의 수준에도 그 책임이 있다는 것을 보여준다.
직장에서 멘토링과 직원 개발 의 관계
직원들의 학습과 개발을 HR(D) 부서가 주도하고 집중되어 있는 것이 외부적 환경과 사회구조, 급속한 정보기술 발달로 한계에 도달할 것이라는 것이다. 유능한 직원은 직장 내 멘토를 잘 활용하며 개인학습 네트워크(Personal Learning Network)에 투자한다. 그리고 자신을 도와줄 멘토링 그룹, 상호 멘토링, 동료 멘토링 뿐만 아니라 많은 경험과 현명한 고위급 리더 및 매니저를 멘토로 찾는다.
현명한 리더와 매니저는 이러한 새로운 형태의 학습방법, 혁신적인 접근 방법을 조직 내에 부서 및 팀의 자원으로 통합시키고 부하직원들을 지원할 것이다. 또한 당연히 이러한 부하직원들의 멘토가 되고 멘토링 하는 시간을 만들 것이다.여기에서 말하고자 하는 것은 직원의 학습과 성장을 위해 멘토링을 학습 전략으로 활용하는 “직장 학습의 70:20:10 모델”릉 소개한다(Wick, Jefferson &Pollock (2009), “Getting Your Money’s Worth From Training and Development” ). 직장에서 이루어지는 개인의 학습이 직원의 경험 70%, 노출 20%, 교육 10% 로 이루어 진다고 한다. 최근 직장 멘토링 변화 중에 매니저가 직원 육성을 위해 멘토링 기술과 대화를 익혀야 하는 이유가 되기도 한다.
70:20:10의 직원 개발, 학습전략으로 멘토링을 활용하고 있습니까?
직장에서 인재를 선발하고, 유지하고, 개발하는 방법에 대해 더 많이 이해함으로써, 70:20:10 프레임워크 사용은 가속화될 것이고, 멘토링이 그 중에서 중요한 역할을 담당하게 된다.
70:20:10 학습 모델은 대부분의 직장학습이 대개 70%는 경험에서 이루어 진다는 것이다. 즉 일상적인 업무, 기술 실행 경험, 새로운 도전, 또는 프로젝트 가입 등을 들 수 있다. 직장 학습의 20%는 노출로부터 온다. 이것은 사회적 학습과 동료, 친구, 팀 협업, 개인학습 네트워크, 리더, 멘토, 코치와 같이하는 학습이 된다. 그리고 직장 학습의 10%만이 직장에서 제공해주는 공식적인 교육 및 훈련에서 파생되고 있다. 이처럼 멘토링 70:20:10 학습모델의 각각의 부분이 멘토링에 중요한 부분을 차지하고 있다.
경험 Experience
멘토링은 경험적 학습이기도 하다. 멘토는 경험을 성찰하기 위해 학습자를 초대한다. 이러한 성찰이 없다면 학습도 이루어지지 않는다. 사람들은 성과를 올렸던 자신들의 경험으로부터 통찰하기를 원한다. 그래서 잘했던 것은 긍정적 강화를 하든지, 좋지 않은 경험은 바로 잡으려고 하든지, 학습하고 있는 것이 옳은 일인지 아닌지 알려고 하는 것이든지, 어찌되었든지 간에, 이 모든 학습경험에서 성찰하길 원하며 이러한 성찰과정에서 멘토와의 대화는 멘티에게 가치를 더해 주게 된다.
70% 증폭하기
- 멘토하는 멘토 받는 기술을 개발하기 원하는 사람들 지원하기
- 멘토링 프로그램 제공하기
- 비공식 멘토와의 만남을 활성화하고 멘토링 문화를 형성하기
노출 Exposure
직원들은 자신에게 관심을 보여주고 육성시켜줄 시간을 내어주는 역할 모델이 되는 리더를 필요로 한다. 왜냐하면 멘티를 육성하는 가장 효과적인 매니저에게 보고하는 직원들이 25%에 속하며, 좋은 매니저를 가진 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 성과가 훨씬 크기 때문이다. 그래서 멘토하는 매니저는 직원의 생산성을 증가시켜주게 된다.
사람들은 직장에서 자신들에게 제시된 조직의 규범으로부터 배우게 된다. 그래서 올바른 역할 모델의 노출은 더욱 중요하다. 태도, 가치 그리고 행동은 환경으로부터 흡수하게 된다. 그것이 바로 신입사원을 조직에 잘 적응시키기(onboarding) 위해 투자하는 중요한 이유이다. 멘토와 리더는 조직의 비전, 미션 및 문화를 전달하는 멘토링 활동을 하게 된다.
능동적인 학습자는 보고를 받거나 아이디어에 반응을 보이는 누군가를 찾아 피드백을 받고 싶어 한다. 이들은 가까이에 있는 사람뿐 만아니라 온라인 네트워크를 활용해서 직장 외부에서 사람을 찾는다. 이러한 직원들은 최고의 인재가 될 수 있기에 리더나 매니저는 그들을 유지하고 몰입할 수 있도록 해야 한다. 능동적 학습자들은 자신감에 차있고 성장 기회를 갈망하고 이동 가능성도 높다. 멘토링 기술을 가진 멘토나 리더와의 대화는 그들을 유지하는데 중요한 역할을 한다. 멘토와 리더는 직원개발의 자기주도 학습의 중요함을 이해하고 그것을 잘 활용할 수 있도록 하십시오.
20% 부가가치
- 신입사원, 대학원 채용 및 인턴 멘토링하기
- 매니저가 팀원이나 부하직원의 개발자로서의 역할을 이해하고 멘토링 스킬을 익히도록 하기
- 긍정적 학습자가 개인 학습 네트워크와 멘토로부터 가장 많이 얻는다는 방법 알려주기
교육 Education
비록 수식(70:20:10)에서 교육이 가장 작게 보이지만, 공식적인 교육과 훈련은 직장학습에서 가장 값 비싼 부분이기도 하다. 직원 교육에 필요한 교육비 또는 컨퍼런스 참가비뿐 만아니라 직원들이 직장을 떠나면서 드는 비용 등은 그 교육이 정말 좋은 투자수익룰(ROI)을 가져다 주어야 함을 의미 한다. 그렇지만 부가가치를 주는지 여부를 결정하는 것이 단지 외부 학습(Off-site Learning)의 품질 뿐만이 아니라는 것이다. 즉 그것은 직무 환경에서 교육 참가 전과 후에 멘토와 팀 리더와 어떤 활동이 있었느냐가 중요하다는 것이다. 매니저들은 직원들의 학습 성공을 위해 멘토링과 코칭 책임이 있다는 것을 알아야 한다. 왜냐하면 매니저의 멘토링과 코칭 없다면, 집합 교육 및 외부 학습의 16%만이 현업에서 의미 있는 방식으로 적용되기 때문이다(Wick, Jefferson &Pollock (2009), “Getting Your Money’s Worth From Training and Development” ).
멘토링 프로그램을 직원 개발 과 연계하여 실행한다
만약, 매니저와 멘토가 학습자가 교육을 가기 전에 교육 목적을 함께 충분히 토의한다면, 그들은 교육 목적, 의미 및 기대 효과에 동의하고, 이러한 멘토링 대화 는 나중에 지속적으로 피드백하기 위한 결과, 활동, 지원 및 계획에 관한 것이 된다. 만약, 워크숍, 컨퍼런스 및 교육과정이 당신이 원하는 것이라면, 멘토링 대화로써 더욱 더 좋은 연습이 된다고 하겠다. 대화를 통해 관심 받고 있다고 느끼면 직원들은 그것은 좋은 멘토링 활동이라고 찬사를 보내게 될 것이다.
10& 투자수익률(Return On Investment)
- 매니저는 외부교육 실시 사전, 사후에 직원들과 계획하기
- 멘토링과 코칭으로 모든 사내연수에 칭찬하기
- 직원들을 지원하는 멘토로서 그들의 개발에 동기부여하기
이러한 직장 멘토링의 변화, 70:20:10 학습은 직원을 몰입시키고 학습과 개발시키는 중요한 전략이라 할 수 있다. 멘토링은 직장에서의 직원의 몰입과 개발, 부가가치, 그리고 투자수익률(ROI)을 증폭시킬 수 있다. 21세기 멘토링 패러다임의 변화 중에 직장 학습 70:20:10 모델은 멘토링의 변화 에 중요한 부분이라 할 수 있다.
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