멘토로서의 매니저, 매니저가 멘토이어야 하는 이유
오늘날 멘토링의 형태는 같은 부서 및 직무를 하는 관리자, 선배와 신입사원 및 경력사원과 공식적인 멘토링을 수행하는 경우가 많습니다. 일반적으로 멘토링이 멘토링의 경력기능 측면보다는 심리적 안정을 위해서 같은 부서가 아닌 다른 부서의 관리자나 선배를 매칭하여 상담 및 안정적인 이직률을 낮추는 목적으로 시행되었습니다. 그리고 같은 부서 관리자는 멘토링을 주관하는 팀(인사 및 교육팀)에 대상자를 선발하고 지원해 주는 역할을 했습니다.
그러나 오늘날의 멘토링은 같은 부서에서 직접적으로 직무 역량과 심리적 안정, 역할 모델 등 멘티의 경력 기능, 심리사회적 기능, 역할 모델 기능을 함께 실행되기를 원합니다.
따라서 관리자는 멘토로서 부하직원을 멘토하는 매니저의 역할을 해야합니다. 즉 오늘날 매니저에게는 멘토로서의 매니저 역할이 절실히 요구된다고 할 수 있습니다.
멘토로서의 매니저, 매니저가 직접 부하직원을 멘토해야 하는 이유
관리자, 감독자, 그리고 리더는 부하직원들을 직접적으로 책임지고 있기 때문에 그들을 멘토해야 합니다. 매니저의 책임은 그들을 유지하고, 생산성을 높이고, 학습과 개발이 일어나도록 해야 하기 때문입니다.
- 인력유지 Retention
- 생산성 Productivity
- 학습과 개발 Learning and Development
그리고 멘토링은 이 세 가지 부하직원을 멘토하면서 더 나은 결과를 만들 수 있습니다.
인력유지
여러분 직원의 3분의 1 이상이 더 나은 경력 개발 기회를 찾고 있습니다.[I] 그리고 세계적 연구조사 기관인 캘럽의 연구 조사에 의하면 위대한 관리자를 만드는 것은 “내 직속 상사인 관리자, 감독자 또는 직장에서의 누군가가 나를 한 사람으로 인정해 주고, 걱정해 주는 사람이 있는가?”에 대한 질문에 그 대상으로 포함되느냐는 것입니다. 이러한 질문이 부하직원의 유지율을 높이는 중요한 질문이라고 밝혀졌습니다. [II] 이것이 바로 관리자의 역할 뿐만이 아니라 멘토로서의 관리자 가 멘토링을 통해서 원하는 목표를 달성해야되는 이유입니다.
생산성
부하직원들을 효과적으로 개발하고 성과에 집중하는 관리자들도 약 25% 채 되지 않게 성과를 내는 수행 팀을 보유하고 있을 뿐입니다.
학습과 개발
우리는 직무에 활용할 수 있는 학습과 개발이 이루어지는 것은 단지 10% 만이 정규 교육과정에서 온다는 걸 알고 있습니다. 즉, 20%는 다른 사람들을 관찰로부터 오고, 나머지 70%의 학습과 개발이 이루어지는 곳은 경험으로부터 비롯된다는 것입니다.
또한, 우리는 성과를 개선시키는 측면에서 여러분이 사람들을 교육훈련에 보낼 때, 훈련 참가자의 16% 만이 현장 업무에 적용의 학습 전이로 이어진다는 것을 알고 있습니다.[IV] .
이는 부하직원들의 모든 학습과 개발을 관리자가 직접 이끌어내야 하고, 부하직원들에 대하여 관심을 갖고 지원한다는 의미입니다. 다른 말로 하면, 관리자는 멘토를 해야만 합니다.
멘토로서의 매니저 역할을 방해하는 것은?
같은 부서내에서 업무를 공유하고 관리하는 부하직원과 멘토링 관계를 맺는 것은 우리가 일반적으로 알고 있는 멘토링의 형태와는 다릅니다. 어떤 면에서 이러한 관계는 멘토로서의 매니저 역할 수행이 제약을 받을 수 있는 상황입니다. 따라서 매니저의 더 배려 깊은 마음과 더 큰 기술, 더 많은 매니저의 자기 성숙이 필요합니다. 매니저 및 팀 리더는 부하직원들이 일상에서 달성해야 하는 성과에 대한 책임이 있으며 우선순위를 두고 있습니다. 관계형성 및 커리어 성장과 학습에 중점을 두고 있는 다른 형태 멘토링 관계에서는 존재하지 않는 관리자의 권위가 관계에 작용하게 됩니다. 일상적인 업무 수행이 즉각적인 반응을 보여야 하는 조건들이나 상황들 속에서 부하직원을 장기적인 관점으로 커리어 성장과 관계 형성을 만들어 가는 것이 쉽지 않기 때문입니다. 스피드화되고 글로벌화 되어 있는 결과지향적 조직이 놓인 상황에서는 조직의 전략적 목표들이 더 우선 시 되기 때문입니다.
멘토링은 매니저일 때 더 쉽습니다. 왜냐하면
- 그 이유는 기술(skills)이 있고
- 그 기술을 사용함으로써 동기부여를 받았고
- 관리자 스스로가 이미 멘토받은 경험이 있기 때문입니다.
멘토링 프로그램에 참여하는 많은 매니저들은 관리 역할을 맡기 이전에 멘토 및 코치, 매니저, 선배들에 의해 개발된 기술과 업무에서의 충분한 경험이 있습니다. 매니저들은 이러한 능력을 팀 내에서 자신이 받은 것을 돌려주기 위해 멘토링에 투자할 시간을 찾을 것입니다.
현재 기업 및 조직에서 멘토로서의 매니저 역할, 부하직원을 멘토하는 관리자, 감독자들에게 더 많은 지원이 필요합니다. 멘토의 역할과 성과를 개선하기 위한 멘토링 프로그램 운영 교육과 트레이닝을 지원합니다.
멘토링 프로그램 문의: “멘토 워크샵 및 멘토링 프로그램을 설계에서 실행” 문의 및 상담을 하시기 바랍니다.
2015.10.11.
피플런컨설팅 김진석 컨설턴트
References
[i] BlessingsWhite Inc Global Engagement Report of 2011
[ii] Buckingham &Coffman (1999) First, Break All The Rules
[iii] The Corporate Leadership Council / Learning and Development Roundtable Employee Development Survey
[iv] Wick, Jefferson &Pollock (2008) How To Get Your Money’s Worth Out Of Training
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