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멘토링의 핵심 프레임, 멘토링 대화를 배운다

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멘토링의 핵심 프레임, 멘토링 대화를 배운다

멘토링의 핵심 프레임, 멘토링 대화를 배운다!

“멘토링 대화를 배운다” 는 것은 집을 지탱하는 핵심 프레임을 설계하는 것과 같다. 주택의 프레임(뼈대,틀)은 건축물을 지지하고 안정감을 준다. 이러한 프레임은 다양한 종류의 재료들로 채워지고, 씌워지며, 인테리어로 마감된다. 그리고 집에 사는 사람들에 맞춤화된 장식 및 가구로 채워진다. 주택의 프레임이 같은 구조로 되어 있는 집은 많지만 그 안을 들여다 보면 똑같은 집은 없다. 주택을 짓는 것과 같이  직장 및 조직에서 운영하는 멘토링 프로그램에서 멘토링 관계도 이와 같다. 똑같은 관계는 없으며 오직 멘토인 당신이 되고자하는 관계를 만들어갈 수 있을 뿐이다. 멘토링 여정을 떠나면서, 효과적인 멘토링 성과를 얻기 위해서, 멘토-멘티와 함께 나누는 멘토링 대화는 당신에게 꼭 맞는 지원과 그 과정에 안정감을 제공해주는 핵심 프레임이라 할 수 있다.

멘토링 관계를 종료하면서 당신은 초기에 세웠던 목표와 계획, 성취한 목표와 변화, 다양한 멘토링 활동에 대한 평가의 시간을 갖는다.  그리고 어떠한 주제로 어떠한 대화를 나누었는지를 성찰하게 된다. 멘토링 과정 중에 남는 것은 둘 간이 나눈 대화 내용과 그 방법일 것이다. 이러한 멘토링 대화의 질과 양에 따라 효과적인 멘토링이 될지 아닐지가 평가될 것이다.

‘멘토링 대화를 배운다’ 는 것은 효과적인 멘토링을 만드는 핵심 프레임을 이해하는 것이다. 멘토-멘티가 나눈 대화에서 성찰하고 배워야 하는 이유는, 멘토링 관계를 종료하고 또다른 멘토링 관계를 시작하는 출발점의 역할을 하기 때문이다.

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멘토링 대화는 문제해결, 전략적 계획, 의사결정 프로세스와 마찬가지로, 데이비드 콜브(David Kolb), 하니 & 뭄포드(Honey and Mumford), 베니스 맥커시(Bernice McCarthy)에 의해 잘 개발된 학습이론에 기초한 4단계 모델이다. 멘토링 대화는 본질적으로 경험과 이슈에 바탕을 둔 액션러닝 프로세스라 할 수 있다(Ann Rolfe,2012 “Mentoring”). 따라서 다음에 제시하는 “멘토링 대화모델”에서 멘토링 대화를 배운다.

멘토링 대화는 멘토, 멘티 및 멘토링 프로그램에 참가하는 모든 사람들이 이해하고 실행되어야 한다. 멘토링 대화 프로세스는 멘티가 관심 있는 경험, 상황, 주제, 또는 중요한 목표를 성찰하면서 시작된다. 멘토링 대화는 멘티가 더 나은 결과를 만들기 위해 유지해야할 행동, 또는 그만두어야할 행동, 다르게 해야 할 행동에 대해 현명한 결정을 할 수 있게 한다. 멘토링 대화는 멘티가 계획을 세우고 실행하도록 지원한다. 멘티가 하고 있는 유지 및 개선 행동들에 따라서, 자신의 경험으로 부터 배우는 기회가 된다. 그러므로 멘토링 대화는 성찰, 결정, 행동 그리고 경험의 순환이라 할 수 있다.

간단한 문제나 목표는 때로는 한 번의 가벼운 만남의 멘토링 대화를 통해 쉽게 풀리기도 한다. 복잡한 문제나 경력개발과 관련된 주제 또는 결과를 검토하는 멘토링 관계는 대화 차원에서, 멘토링 활동 기간이 종종 3개월, 6개월, 12개월 간의 일련의 만남을 통해 이루어진다. 이러한 멘토링 대화 는 실천하고 점검하기 위한 전략 차원의 일부분으로 더 광범위한 목적을 다룬게 된다.

 

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[멘토링 프레임, 멘토링 대화를 배운다!]

멘토링 대화 프로세스를 이끌기 위해서 멘토는 멘토링 대화 프레임으로 4가지 질문을 사용한다. 이러한 질문은 필연적으로 멘토가 사용하는 실제 질문이 아니고 멘토가 대화의 각각의 단계에 관련된 질문 틀로 만들기 위해 마음에 품는 질문이다. 이러한 프레임에 살을 덧붙이는 것은 멘토의 몫이기도 하다.

1. 지금 어디에 있습니까?


멘토링 대화의 첫 부분으로서 목적은 멘티가 무엇을 해야 하고 무엇을 중요하게 생각하는지 얻기 위함이다. 그것은 통찰력을 얻고자 하는 것이다.

멘티는 멘토와 토의하기 원하는 목표와 희망, 관심사 또는 어려움이나 화제에 대해서 ‘마음을 터놓고 말해도 된다’라고 완전히 안전하게 느껴야 한다. 이러한 환경을 만들고 합의하는 것이 신뢰를 쌓고 관계를 형성하는 멘토링 관계, 멘토링 대화 초기에 이루어진다.

멘토는 멘티로부터 사려깊은 대답을 유발하기 위해 배려하고 경청하고 잘 설계된 질문을 함으로써 신뢰와 친밀한 관계를 형성해야 한다.

2. 어디에 있고 싶습니까?


멘토링 대화에서 이 부분의 목적은 관계와 만남에서 멘티가 목표를 설정하고 현명한 결정을 하게 하는 것이다.

멘토는 의사결정을 위한 기초로 정보를 만들어낼 수 있는 최소한 3가지 대안이 있어야 한다.

  1. 멘티에게서 아이디어를 끌어내고 기존 지식을 사용하도록 돕는다.
  2. 믿을 수 있는 다른 소식통/자원에 접속하여 찾을 수 있도록 지원한다.
  3. 개인적 지식과 경험을 기반으로 조언과 정보를 제공한다.

이 부분의 대화에서 멘토는 멘티와 협력적 파트너 관계로 접근해야 한다. 멘티가 자신의 다양한 자원과 정보에서 가능성과 선택을 탐구하는 대화를 한다. 여기에서 리더십이 강한 멘토는 종종 조언을 주는 걸로 멘토링 대화 를 이끌어 가려고 대화를 주도한다. 그러나 경청과 질문에 시간을 쏟는 것은 멘토링이 멘티 자신이 무엇을 원하는지 생각해 내게 하는 것이기 때문에 해결책을 주는 것보다 더 유익하다. 사람들은 자신이 자발적으로 말한 대답에 대해서 더 잘 실행하기 때문이다.

멘토링이 성인 대 성인 과정이기 때문에, 멘토는 멘티의 의사결정을 도와주고 안내한다. 그리고 해답을 찾아낼 수 있도록 프로세스를 관리하여 의사결정에 이를 수 있도록 데리고 간다. 멘토는 멘티에게 명령하거나 지시하지 않는다. 물론, 여기에서도 멘토는 자신의 경험과 관련된 제안이나 아이디어를 줄 수 있다. 또한, 멘토는 정보에 대한 분석을 향상시키기 위해 전문가다운 질문을 사용할 수 있고 잘못된 논리를 찾아낼 수 있다. 그러나 이러한 경험과 아이디어도 일방적으로 주어져선 안된다는 것을 기억한다.

3. 어떻게 거기에 갈 수 있습니까?


대화의 세 번째 부분의 목표는 행동을 결정하기 위함이다. 그것은 초기 단계에서 획득한 정보 및 통찰력을 적용하는 방법 및 전략, 계획에 대한 것이다.

다시 말해서, 멘토는 멘티가 해야 할 일을 말해 주는 것이 아니다. 멘토링 대화에서 이 부분이 간과되기 때문에 대화가 멘토 경험이나 지식을 일방적으로 전달해주는 결과를 낳기도 한다.

대신에, 멘티가 설정한 목표에 다양한 대안을 내게한다. 그리고 어떻게 그 일을 할 수 있는지 생각하도록 격려해 주고 질문을 한다. 대안을 줄 때 멘티의 경험이나 아이디어를 참고로 줄 수 있다. 이 부분에서 멘토의 경험은 멘티가 계획을 수립할 때 이용할 수 있는 자원이 된다. 아이디어와 조언은 멘토가 강요하지 않음으로써 멘티가 자연스럽게 받아 들여 진다.

4. 어떻게 지냅니까?


이번 단계의 대화의 목적은 실행한 행동, 성취한 결과 및 학습한 교훈을 검토하는 것이다. 멘토링 대화를 통해서 결정했던 행동을 실행했거나 못한 부분에 대해 대화를 나눈다. 이러한 과정을 거치면서 멘토-멘티는 멘토링 대화를 배운다.

멘토는 멘티의 계획에 대한 실행을 격려하고 지원한다. 어떤 종류의 행동 변화는 심리적으로 불안정을 만들기 때문에 변화가 일어나지 않을 수 있다. 멘토링 대화에서 이번 단계는 멘토링 목표를 성취하는데 있어서 어떻게 대화하는냐에 따라 엄청난 차이를 만든다. 인간은 습관의 동물이다. 우리는 익숙한 것을 무의식으로 반복하는데 익숙하다. 이게 의심된다면, 잠깐 움직이지 말고 팔짱을 껴보자. 어떤 팔이 위에 있는지 보라. 이번엔 다시 팔짱을 풀고 다른 팔이 위로 오도록 팔짱을 껴보자. 대부분의 사람들이 불편하게 느낀다. 우리는 습관의 동물이기에 재빨리 팔장을 풀고 다시 눤래 편안한대로 돌아가 편한 쪽으로 팔장을 끼게 된다.

종종 사람들은 습관을 바꾸려고 달성하지도 못할 목표를 세운다. 확고한 의도, 철저한 계획, 강한 의지로 시작한다. 그러나 왜 그런지 모르겠지만, 그 모든 것이 증발한다. 현장의 일상사 때문에 멘티의 우선순위가 바뀌게 된다. 집중을 방해하는 환경, 장매물이 나타나거나 다짐했던 행동을 잊어버기기도 한다. 결국 변화는 것은 아무것도 없게 된다.

그러나 “어떻게 하고 있나요?”, “잘 되고 있나요?”라고 물어 주는 멘토가 있다면 어떻게 될지 생각해 보라. 책임감이 생긴다. 멘토는 무엇을 마쳤고 무엇을 이루었는지 묻기만 해도 된다. 또한 무엇을 못했는지 못하게 된 이유를 물어 보는 것만 해도 이러한 습관의 관성의 법칙을 막아 줄 수 있다. 멘티는 했던 활동과 활동이 부족한 결과를 멘토와 토의하게 될 것이다. 그렇다면 그 다음에 무엇을 해야할 지 결정하면 된다.

 

멘토링 대화를 배운다

멘토링 대화 는 멘토링 관계의 어떠한 상황에서도 적용될 수 있는 문제해결, 의사결정 프로세스를 실질적으로 보여준다. 멘토링 대화는 주택을 짓는 프레임과 같다. 그래서 멘토링 대화모델은 멘토링 과정 중에 필요한 것을 지원하고 멘티가 미래의 문제를 다룰 수 있도록 준비시켜주는 역할을 한다. 따라서 “멘토링 대화를 배운다”는 것은 효과적인 멘토링을 만드는 멘토-멘티 핵심 요소인 것이다. 우리 속담 중에 이런 말이 있다.

“생선 한 마리를 주면 한 끼 식량이 된다. 그러나 고기 잡는 법을 가르치면 평생의 식량을 얻을 수 있다.” 이 말은 멘토링 관계 맺고 멘토링 프로그램을 운영하는 멘토가 새겨들어야할 말이다.

 

김진석/피플런컨설팅

2018-03-04T10:28:05+00:00|0 개의 댓글

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