(function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){ (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o), m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.data-privacy-src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m) })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga'); ga('create', 'UA-66646151-1', 'auto'); ga('send', 'pageview');

멘토링의 관계, 잘못될 경우 어떻게 할 것인가?

>>멘토링의 관계, 잘못될 경우 어떻게 할 것인가?

멘토링의 관계, 잘못될 경우 어떻게 할 것인가?

멘토링의 관계, 잘못될 경우 어떻게 할 것인가?

“오늘 너무 힘들었어.”
웨인이 한숨을 쉬며 말했다.
“무슨 일 있었어?”
웬디가 물었다. “오늘 멘티와 미팅을 하는 동안 그만 대통령 후보 중 한 사람에 대해 부정적인 발언을 하고 말았어. 멘티가 깜짝 놀라더군. 아무 일도 없었던 것처럼 재빨리 넘어 갔어. 내가 왜 그런 말을 했는지 몰라!”
“음. 내일 회사에서 전화를 해보는 게 어때요? 전화해서 당신이 실수를 후회하고 있으며, 만약 조슬린이 그 후보를 지지한다면 당신이 비판적인 언급은 신경 쓰지 말라고 말해줘요. 다들 이번 선겅 긴장하고 있잖아요. 분명 그녀도 이해할 거예요.”
“내가 그렇게 바보 같은 실수를 하다니 믿기지 않아.”
웨인이 계속했다.
“웨인, 멘토링 관계는 완벽하지 않은 사람들로 이루어진 파트너십이에요. 서로에게서 배우고, 서로의 학습을 지지하고, 실수와 약점을 인정하면서, 가능한 솔직해야 하는 거잖아요.”
웨인은 잠시 웬디를 바라보고는 말했다.
“당신 말이 맞아. 내일 아침 멘티에게 전화를 해야겠어.”

– 마이클 마쿼트, 피터 론(2006), “멘토, 지식 경영 시대의 새로운 리더”에서

멘토링의 관계, 멘토 교육, 멘토링 촉진

멘토링의 관계 가 실패하는 경우

조직에서 철저한 준비와 지원에도 불구하고, 멘토링의 관계 또는 멘토링 프로그램이 실패로 돌아가는 경우도 있다. 실패의 원인을 이해하는 것이 성공을 확실히 할 수 있는 비결이다. 멘토링 프로그램과 멘토링의 관계 는 여러가지 이유로 실패할 수 있다. 클러터벅(Clutterbuck)은 다음과 같은 세가지 이유를 들었다.

  • 첫째, 불분명한 목표의식 때문에 실패할 수 있다.
  • 둘째, 제3자에 의한 문제로 멘토링이 실패할 수 있다.
  • 셋째, 프로세스 절차 상의 이유로도 프로그램이나 멘토링의 관계 가 실패로 끝날 수 있다.

 

첫째, 불분명한 목표 의식 때문에 실패 할 수 있다.


멘토링 프로그램의 실패는 목적이 불분명하거나, 조직문화 차원에서 지원이 부족하기 때문일 수 있다. 관계 또한 파트너간의 목적이나 기대, 멘토링 스타일을 명확하게 하지 않을 경우 실패 할 수 있다. 목적이 분명치 않다면, 파트너의 목표를 성취하게 해 주는 멘토의 역할 이 불분명할 수밖에 없으며, 이러한 관계는 방향을 잃고 순식간에 퇴색해버릴 것이다.

프로그램 운영자와 멘토는 왜 멘토링 프로그램이 수립되었는지, 멘티는 어떤 기대를 하는지, 어떤 결과를 원하는지를 분명히 알아야 한다. 분명한 목표의식은 관계에 활기를 불어넣어 준다. 이러한 확실한 목표의식을 가지면 파트너 간에 좀 더 집중적인 토론을 할 수 있으며, 멘티의 더 큰 목표를 달성하기 위한 과제 설정이 쉬워진다.

 

둘째, 제3자에 의한 문제로 멘토링이 실패할 수도 있다.


예를들어 멘티가 속해 있는 부서의 부장이 멘토링 프로그램의 목표를 이해하거나 알지하지 못한다면, 질시나 위협으로 멘토링 관계 를 뒤엎으려 할 수 있다. 멘티에게 모순되는 요구를 한다거나 멘토링에 참가하기 어렵게 만드는 식으로 말이다.

멘티의 상사도 멘토링 프로그램에 참가해야 하며, 특히 멘토링 프로그램의 계획과 평가에 참여하여 스스로의 이해와 지지를 확실히 해야 한다. 또한 멘티의 상사는 자신의 관리 스타일이 멘토링 파트너 간의 관계 내에서 기밀로 유지될 것이라는 사실을 깨달아야 한다. 또한 멘티가 멘티의 상사에 대해 언급하는 것에 대해서 사전에 가이드에 포함시킬 필요가 있다.

 

셋째, 프로세스 절차상의 문제로도 프로그램이나 멘토링의 관계 가 실패로 끝날 수 있다.


절차상의 문제는 프로그램이나 멘토링의 관계 관리와 연관이 있다. 프로그램 계획자들이 이를테면 미팅을 어떻게 진행해야 하는지, 어떤 이야기를 나누어야 하는지, 어떻게 리뷰하고 평가, 보고하는 지를 노골적으로 지시할 수도 있다. 이러한 행동은 멘토링 파트십의 자발성과 효과적인 멘토링에 대한 개인의 관심과 흥미를 떨어뜨릴 수 있다. 이와는 정반대로, 후원하는 조직에서 지시사항을 너무 적게 내려주는 경우이다. 멘토링 파트너들이 어려움에 부딪히거나 조언이 필요할 때 지원해주기 위한 규정이 거의 없는 경우도 있다.

두 가지 경우 모두 프로세스 절차 상의 문제를 만들어 낼 수 있다. 성공적인 멘토링을 만드는 엔진은 대화이다. 멘토링 대화 는 멘토와 멘티의 자발성과 열정에 달려 있다. 멘토링 관계 내에서, 멘토는 지시를 해야 할 때와 하지 말아야 할 때와 멘티가 리드하도록 내버려두어야 할 때를 아는 것이 멘토링의 중요한 한 가지 기술이다.

클러터벅에 의하면 멘토링 프로그램의 40%가 아래의 기준의 하나 또는 그 이상을 만족시키지 못한 채 끝을 맺는다고 한다.

[성공적인 멘토링의 기준]

  • 확실한 비즈니스 목표와 성취
  • 멘티의 개인적 발전 목표와 목표를 성취하려는 의지
  • 멘토에게서 배우기
  • 멘토링에 참가하려는 파트너들의 의지

멘토링 관계가 실패하고 있다는 것을 알려주는 파트너 간의 신호에는 다음과 같은 것들이 있다.

[멘토링의 관계 실패의 신호]

  • 지루함이나 흥미의 부족
  • 아젠다 이해의 실패
  • 멘토링의 관계를 유지하는 데 쏟는 에너지의 부족
  • 멘티의 과도한 의존
  • 자주 발생하는 비밀 누설
  • 파트너 간의 상호 계획 실행 부족
  • 멘토링의 관계 와 오랜 기간에 걸친 발전의 부족
  • 불쾌한 충돌

이러한 사항들이 프로그램 참여의 부족, 멘토와 멘티의 잘못된 결합, 부족한 존중, 멘토링 관계에 대한 준비 부족의 신호가 될 수 있다. 이런 경우에 어느 한 파트너가 관계를 끝내려는 의도를 비친다면 다른 파트너는 그러한 요구를 존중하고 받아 들여야 한다. 그리고 그대로 만남을 중지하고 마쳐서는 안된다. 프로그램 코디네이터가 사전에 계획한 관계 중단  절차에 의해서 그동안의 멘토링 관계 활동을 정의하고 배운 점과 긍정적인 부분들을 인정하고 이해할 수 있는 대화 및 리뷰의 시간을 갖게 한다.

만약 멘토링 관계가 앞서 명시한 이유로 인해 끝난다고 해도, 멘토링 파트너들은 다음과 같은 귀중한 배움과 교훈을 얻을 수 있다.

[멘토링의 관계 실패 의 교훈]

  • 실패에 대한 책임을 다른 사람에게 전가하지 않는다.
  • 잘못된 멘토링의 관계 뿐 아니라 올바른 관계에 대해 충분히 생각해 보고, 그러한 배움을 업무 상황에 적용한다.
  • 관계로 인해 생겨난 발전과 성취에 감사한다.

위와 같은 경우에 멘토링 프로그램의 사내 홍보, 멘토 교육, 멘토-멘티 오리엔테이션 워크숍, 중간 동기부여 과정, 멘토링 종결 워크숍 등을 통해서 절차와 어려움을 이해하는 것이 중요하다. 또한 파트너들이 멘토링 첫 번째, 두 번째 만남에서 멘토링 협약서, 실천계획에서 목표, 기대, 어려움을 충분히 다룰 수 있도록 가이드 한다.

2015년 7월 21일
피플런컨설팅 김진석

2016-10-18T16:06:18+00:00|0 개의 댓글

이 스토리를 공유하세요. 소셜 플랫폼을 선택하세요.

댓글 남기기